Synopsis

Problemformulering 1: Har organisationsteori relevans i pædagogiske institutioner?
Eksemplificeret ved en vuggestue.
Problemstillingen udspringer af at jeg under kurset, via en medkursist, fandt ud af at man, siden 1992 har undervist i organisationsteori på pædagogseminarierne (i faget kommunikation, organisation og ledelse, KOL). Dette undrede mig, fordi jeg umiddelbart ser en modsætning mellem den "managementkultur" som organisationsteorien kommer af, og så den "pædagogiske kultur" som dominerer daginstitutionerne. Sagt på en anden måde: "kan teorier og fagbetegnelser, der er udviklet til forståelse af private virksomheder byggende på profitorienterede, økonomiske interesser, være anvendelige til beskrivelser af offentlige institutioner ... ?" (Birkelund 02: 17). Min køreplan var på baggrund af denne undren at sammenligne de overordnede værktøjer der beskrives i de 5 bøger, der udgør litteraturen i kurset, med min forståelse af afgørende kendetegn ved en pædagogisk institutions virkemåde. Konkret eksemplificeret ved:

• nogle leder/medarbejderrelationer der har udgangspunkt i solidaritet og lighed, fokus på mødekultur, fælles planlægning og koordinering, eller sagt på en anden måde: kollektive og demokratiske ledelsesformer og beslutningsprocesser (Birkelund 02: 29, 96, 172);
• en lønpolitisk tradition der er knyttet til funktion og ancinitet, hvor alle tjener det samme, uanset kvalifikationer og arbejdsindsats (Birkelund 02: 96);
• en overordnet politisk, forvaltningsmæssig økonomistyring, der tager udgangspunkt i monopolorienteret detailstyring via henvisnings- og visitationsordninger (Birkelund 02: 137, 165), eller anderledes formuleret: statslige og kommunale bidrag direkte til institutionerne på baggrund af åbne politisk, demokratiske vedtagelser (Mathiesen 00: 16).

Undervejs med sammenligningen fandt jeg imidlertid ud af at det ikke var værktøjerne der var uhensigtsmæssige, snarere handlede det om at min indledende undren var baseret på en i dag fejlagtig og utidssvarende forståelse af materialet jeg ville arbejde med, og hvorpå værktøjernes brugbarhed skulle måles (den pædagogiske institution som organisation). Ved at udskifte mit syn på materialet - således at en gammeldags og forældet forståelse af pædagogiske institutioners organisation og omverden, blev erstattet med en moderne ditto - viste det sig at problemformuleringens spørgsmål var forkert formuleret. Min undren rettedes så at sige det forkerte sted hen, for da jeg fik sat mig ind i kravene fra omverdenen til den moderne daginstitutions organisation, blev det tydeligt at organisationsteori spiller en vigtig rolle når daginstitutionerne skal honorere de krav der gør sig gældende i år 2002. De anderledes krav til daginstitutionerne, kan, helt overordnet, siges at komme af at politikerne i 1980erne mente at det offentliges ressourceforbrug steg for meget for hurtigt.1 Der skulle spares. Måden man ønskede at gennemføre dette mål på var, igen helt overordnet, gennem decentralisering og markedsstyring.
Af valgte styringsredskaber kan nævnes:

• mål og rammestyring (økonomistyring);
• nye lønformer, resultat- funktions- og kvalifikationsløn;
• at bevillingerne skulle følge brugerne, f.eks. via taxameterprincipper;
• forældrebestyrelser og bloktilskud (særligt på daginstitutionsområdet);
• udlicitering og privatisering, hvor muligt.

Jeg har i de sidste uger ledt efter de organisationsteoretiske spor følgende steder:

• ved den daglige aflevering og afhentning af min datter Carla;
• under et halvårligt forældremøde, afholdt for nylig;
• ved gennemlæsning af vuggestuens årsplan

Jeg tager udgangspunkt i organisationens struktur (ud fra Sørensen).

Som det ses har organisationen en karakteristisk fagbureaukratisk struktur, med en lille teknostruktur. Dette kan delvis begrundes med at vuggestuen - trods den koncernlignende opbygning - står mindre alene end figuren i sig selv giver indtryk af. Vuggestuen hører til under "Familie- og arbejdsforvaltningen Amagerbro", og får derfor, går jeg ud fra, lidt mere bistand derfra, end jeg har kunnet læse mig til i årsplanen.
Den administrative struktur er bygget op omkring en professionel leder (dvs. en pædagog). Hierarkiet er ikke slet så udbredt som blandt andre professionelle grupper, som f.eks. læger og universitetsansatte, men der er forskel på de uddannede (pædagogerne) og medhjælperne, og støttestaben har ingen væsentlig indflydelse på de beslutninger der træffes. Køkkenassistenten deltager f.eks. kun i møder og kurser hvor ernæring er et vigtigt punkt, mens gårdmanden og rengøringsassistentens opgaver end ikke beskrives i årsplanen.
Bestyrelsen består af 1 formand (forældrerepræsentant), 2 forældrerepræsentanter, 2 personalerepræsentanter, samt ledelsesteamet (leder, souschef), der sidder med ved bordet, men uden stemmeret. Dermed har forældrene, brugerne, umiddelbart stemmeflertal. Det er den enkelte kommune der beslutter rammerne for bestyrelsens indflydelse, og i Københavns kommune er rammerne brede. F.eks. bestemte bestyrelsen, på baggrund af en generel nedskæring af vuggestuens budget, at børnene skulle have madpakker med når køkkenassistenten havde ferie.
Ledelsesteamet (begge pædagoger) har som den daglige styringsenhed ansvaret for "det administrative arbejde", "pædagogisk kvalitet og videreudvikling", samt "et tæt personalesamarbejde/forældresamarbejde". Der gøres meget ud af ledelsens funktioner i årsplanen. Men også fra min daglige gang på stedet er det min opfattelse at særligt lederen, bruger langt det meste af sin tid på at lede og fordele arbejdet, på at administrere m.v., således at der kun er meget lidt tid tilbage til egentligt pædagogisk arbejde. Hun sidder på kontoret og når hun kommer ud, er det ofte for at tale med en voksen. Endvidere jokes der personalet imellem om lederens problemer med at få børnene til at sove, fordi hun så sjældent udfører dette arbejde. Den organisationsmæssige 3-deling af strukturen i institutionen (leder, bestyrelse, medarbejdere), samt uddelegeringen af ansvar til institutionen, er en måde hvorpå forvaltningen/politikerne ved hjælp af organisationsteoretiske værktøjer inddrager institutionen (særligt personificeret ved lederen) i gennemførelsen af svære tiltag, i dette tilfælde nedskæringer. Ved at "ansvaret" så at sige uddelegeres, bliver, bestyrelsen, og i særlig grad lederen medansvarlig og, på mange måder, forvaltningens/politikernes redskab, der står i et vist modsætningsforhold til medarbejderne i institutionen. Således har man med ét slag opnået: 1. at fratage personalegruppen i institutionen en samlet front overfor tiltag de mener er uhensigtsmæssige at indføre, fordi de på papiret, særligt personificeret af lederen, selv er med til at bestemme de forringede forhold. 2. at have én repræsentant på hver enkelt institution (lederen) som på mange måder, via lønforhøjelse og stadigt stigende indflydelse, står mere i gæld til forvaltningen, er mere i øjenhøjde med forvaltningen, end med sine medarbejdere.

Med hensyn til at personalet tænker organisationsteoretisk, er det bedste eksempel også af strukturel karakter. Men i modsætning til ovenstående, som langt hen af vejen er bestemt udefra, så er følgende personalets eget valg: Pædagogerne fremhæver i deres årsplan "matrix-modellen" som den "metode de i år forsøger at arbejde med ... ", for at nå deres mål. De har indoptaget et organisationsteoretisk værktøj til løsning af problemer. De har ved hjælp af deres konsulent fundet frem til at den måde de vil strukturere arbejdet på - ikke fra nu af men i år - skal være matrix-inspireret. Næste år vælger de måske en anden måde at koble organisationen sammen på. De vil måske vælge "planlægnings og kontrolsystemer" (Sørensen), hvis en organisation med udgangspunkt i "forbindelsesmekanismer" (Sørensen) viser sig ikke at virke efter hensigten.
Man kan forestille sig at de ved valg af matrix-modellen har taget udgangspunkt i at de er en institution hvor der både arbejdes stueopdelt og funktionsopdelt, dvs. at de har det der kaldes "åbent plan", hvor børnene, og medarbejderne hører til på en stue, således at de f.eks. spiser det samme sted hver dag, men at de i mange andre sammenhænge blandes efter aktivitetens art, den enkeltes ønsker og evner samt graden af tilknytning mellem barn og voksen mm. Her giver matrix-organisering en teoretisk ramme.
Den giver en god mulighed for " ... koordinering af komplekse indbyrdes afhængigheder" (Sørensen 00: 80).

Afslutning/perspektivering

Litteratur